Jak to udělat, aby vám lidé neodcházeli, i když nemáte HR oddělení?

Na první dny v Maternii jen tak nezapomenu. Přišel jsem do práce a náš tehdejší finanční ředitel mi oznámil, že zrovna odešli dva zaměstnanci a další vyhrožuje výpovědí. Navíc šlo o country manažery severských zemí, kteří se nedají nahradit jen tak ze dne na den. Do měsíce nám odešla i country manažerka Francie a náš jediný programátor.

Během několika měsíců se nám sice podařilo všechny nahradit, ale fluktuace ve firmě stále pokračovala. Většinou to bylo tak, že k nám přišel pracovat nějaký student z ciziny, my jsme ho zaučili, odpracoval si u nás půl roku a my hledali znovu. Tento styl může fungovat ve start-upech, ale ne u větší úspěšné firmy. Proto jsme se to rozhodli změnit.

Jak máme ve VašeČočky.cz ve zvyku, šli jsme na to selským rozumem. V té době jsme neměli HR oddělení, ale to nám nevadilo. Když vám na lidech opravdu záleží, nepotřebujete ho, abyste mohli spoustu věcí změnit k lepšímu.

S Jirkou Urbanem (našim CEO) jsme se tedy začali pídit po tom, kde vlastně děláme chybu, co jsou ty hlavní důvody, proč nám lidé odcházejí a proč u nás nechtějí zůstat déle. Ptali jsme se stávajících i odcházejících zaměstnanců, sledovali jsme příklady úspěšných firem. Ve finále jsme došli k závěru, že pokud chceme mít firmu, kde lidé chtějí pracovat, tak naše nadšení nestačí, ale že je třeba udělat následující:

Inzerce

1. Musíme našim lidem zajistit dobré pracovní prostředí s dobrou dostupností.
2. Musíme vybrat lidi vhodné pro danou pozici.
3. Musíme lidi dobře zaučit a správně motivovat.
4. Musíme naše lidi zapojit do rozvoje firmy a pracovního prostředí.
5. Musíme vytvořit prostředí, kde vzniknou přátelství.

Jak jsme tyto body zavedli do praxe?

V první řadě jsme vyřešili pracovní prostředí. Před dvěma lety jsme měli kanceláře na Zahradním městě, což bylo pro většinu lidí z ruky. Navíc nám již byly malé. Když jsme si pozvali někoho na schůzku nebo jsme chtěli se zaměstnancem probírat něco osobního, tak jsme museli z ředitelny vyhodit našeho výkonného a finančního ředitele.

Na základě výzkumu mezi našimi lidmi jsme zjistili, že většině by vyhovovalo, kdyby nové kanceláře byly v blízkosti metra A a C, takže někde v blízkosti I.P. Pavlova a Náměstí Míru. Dále jsme se shodli na tom, že bychom chtěli, aby byly kanceláře moderní a přitom odkazovaly na obor, ve kterém děláme. Obojí se nám podařilo splnit a nyní sedíme v kompletně renovovaných kancelářích v Bruselské na Praze 2.

Druhou věc, kterou jsme se rozhodli vyřešit, byl výběr vhodných zaměstnanců. V minulosti se to dělalo tak, že jsme podle životopisů vybrali několik vhodných kandidátů a pozvali si je na pohovor. Dnes již takovou chybu neděláme. Zjistili jsme totiž, že náš čas je příliš drahocenný a nevyplatí se nám trávit hodiny na pohovorech, které nevedou k výsledku.

Rozhodli jsme se tedy lidi selektovat již na začátku. Kdokoliv, kdo se přihlásí na náš pracovní inzerát, nejprve dostane úkol nebo dotazník, který nám musí vyplnit. Většině lidem tento úkol zabere méně než hodinu a prozradí jim, jestli dává smysl se o práci u nás vůbec ucházet. Nám to naopak ukáže, jestli ten člověk tu práci opravdu chce a jaký má potenciál.

V dalším kole si pozveme pouze vybrané kandidáty a ty podrobíme ústnímu pohovoru, pro který máme připravenou sadu otázek. Když u kandidátů stále nemáme jasno, tak pořádáme ještě třetí kolo, kde je podrobíme reálnému testu přímo v našich kancelářích.

Třetí, na co jsme se zaměřili, bylo správné zaučení nových zaměstnanců a odhalení jejich pracovních nedostatků. Zavedli jsme proces vstupního školení, mentoringu a plánované kontroly. To znamená, že každý, kdo k nám nastoupí, je nejprve seznámen se strukturou naší firmy, způsobem komunikace, s online nástroji, co používáme, a také je zaškolen v oboru, ve kterém děláme, tedy projde krátkým školením o kontaktních čočkách, o digitálním marketingu a jede na poznávací cestu do našeho skladu v Jižních Čechách.

Následně mu je přidělen mentor, který už má za úkol daného člověka vzdělávat na pozici, na kterou nastoupil. Vedoucí daného oddělení má následně s novým zaměstnancem schůzku po prvním týdnu, po prvním měsíci, po třech měsících a po šesti měsících. Primárním cílem těchto schůzek je dát novému zaměstnanci nezávislou zpětnou vazbu, zjistit, jak se mu u nás líbí, kde vidí své nedostatky a naopak, kde si myslí, že má silné stránky.

Když už je u nás někdo více než, rok tak se zaměřujeme na to, aby u nás chtěl dlouhodobě zůstat, a taky, aby dělal to, co ho baví. Proto si s těmito zaměstnanci stanovujeme roční cíle, které by je měly posunout profesně i osobně. Na základě stanovených cílů jsou také ohodnoceni.

Mimo finanční motivace používáme i různé způsoby pochval. V případě zákaznického servisu každý měsíc vyhlašujeme “hrdinu měsíce”, což je vždy člověk, který udělal pro firmu nebo zákazníka něco výjimečného. Pochvala nemusí ale přijít pouze od nadřízeného, ale také od kolegy. K tomu máme vytvořený speciální kanál ve Slacku.

Za čtvrté jsme se rozhodli naše lidi zapojit více do rozvoje naší firmy a pracovního prostředí. Každý měsíc pořádáme různé inovační nebo skupinové meetingy, kde zaměstnanci mohou přijít s novými nápady nebo způsoby, jak zlepšit naši službu, firemní kulturu nebo zákaznický servis.

Dále pořádáme setkání s naším CEO, kde Jirka vždy zhodnotí předchozí měsíc a řekne, kam se budeme ubírat v měsíci následujícím. Každý se může na tomto setkání zeptat na cokoliv, co ho zajímá a čemu v chodu naší firmy nerozumí.

V případě interních projektů, které se zabývají nějakým problémem nebo zlepšením, vytváříme pracovní skupiny, které mají za úkol danou věc vyřešit. Například v našich nových kancelářích jsme měli problém s internetem, tak vytvořená pracovní skupina složená z lidí ze zákaznického servisu, marketingu a IT tento problém identifikovala a následně odstranila.

Možná je to dáno tím, že jsme stále relativně malá firma, ale každý, kdo u nás pracuje, má velký vliv na to, jak bude naše firma fungovat a jak budeme úspěšní.

Pátý bod byl pro nás tak trochu oříšek. Jak zajistíte to, že vaši zaměstnanci budou přátelé? No vlastně nijak, můžete jim k tomu pouze připravit vhodné prostředí. Proto jsme se rozhodli podporovat aktivity, které pomohou sblížit náš kolektiv například tak, že každý týden se jeden z nás staral o spokojenost svých kolegů nebo že si společně zajdeme zahrát laser game či jde skupinka zaměstnanců hrát únikovou hru The room nebo že se společně učíme dělat sushi. Je asi velmi těžké vyhodnotit, jestli tyto aktivity lidi v naší firmě více spřátelily. Nicméně dal bych ruku do ohně, že kolektiv je nyní v naší firmě vynikající.

Když jsem na začátku zmiňoval, jak nám zaměstnanci před dvěma lety hojně odcházeli a jak jsme museli neustále zaučovat nové a nové lidi, tak to se již neděje. Ano, stále zaučujeme nové lidi, ale to je způsobeno růstem naší firmy a ne, že by nám zaměstnanci odcházeli.