Jiří Urban: Ředitel by měl vytvořit takové prostředí, aby firma mohla zdravě růst

V červnu roku 2014 přišla česká e-commerce scéna o velmi významnou osobnost. Při dopravní nehodě zahynul podnikatel a zakladatel e-shopu VašeČočky, vlastněného společností Maternia, Vlastimil Vávrů. Jeho funkci převzal Jiří Urban, který ve firmě do té doby působil na pozici marketingového ředitele. Jak se dokáže firma vyrovnat se ztrátou svého zakladatele a jak ji udržet v chodu?

Inzerce

Spolupracovat s Maternií, kde jste teď výkonným ředitelem, jste začal už na začátku roku 2011. Jak jste se k ní dostal?
Úplně náhodou. Pracoval jsem jako programátor pro klienta, který přizval Vlastu Vávrů do svého startupu Optiscont. Já jsem řešil komunikaci e-shopu s aplikací běžící v samoobslužném kiosku, kterou on programoval. Vlastovi naše spolupráce vyhovovala a nabídl mi práci v Maternii.

Byl to pro Vás tehdy velký „kariérní“ skok, nebo jste tomu zpočátku ani nepřikládal velký význam?
Tenkrát jsem to nepokládal za skok. V tu dobu jsem o Vlastovi věděl jen díky jedné jeho přednášce o programování. Maternia byla mnohem menší firma. Prodávala tři roky v Čechách, dva roky na Slovensku a měsíc v Rakousku.

Jak se tehdy lišila od své dnešní podoby?
Byla to mnohem menší firma. Měla kolem 10 zaměstnanců. Prodávala jen v pár zemích a expanze vlastně teprve začala. Ve firmě se mluvilo jen česky. Hlavním tahounem růstu byl Vlasta. Dnes je nás přes 40, jsme mezinárodní tým, mluvíme anglicky a španělsky, prodáváme v 11 zemích a na růstu firmy se podílí několik lidí.

Pamatujete si, jaké tehdy měla firma ambice?
Žádné velké cíle. Konkurence měla náskok několika let. Maternia chtěla poskytovat ty nejlepší možné služby zákazníkům a celý proces nákupu jim usnadnit, jak jen to šlo. Díky tomu se postupně stala jedničkou v ČR, SK a Itálii.

Jak byste zakladatele firmy, Vlastu Vávrů, popsal jako člověka? Mezi online komunitou byl populární.
Vlasta byl výjimečný člověk. Byl nesmírně ambiciózní. Rychle a rád se učil. Byl hodně náročný na lidi, se kterými spolupracoval. To vycházelo z toho, že od sebe vždy vyžadoval maximum, a tak ho očekával i od ostatních.

Jak se jeho přístup k lidem například projevoval?
Věřil, že není důležité, kolik toho člověk umí, ale jak se k věcem staví. Umožnil lidem v rámci firmy ohromně vyrůst. Očekával od nich, že se do věcí položí stejně naplno, jako to dělal on sám. Ne každý dokázal naplnit jeho očekávání.

Vlasta Vás postupně „zasvětil“ do jednotlivých oblastí firmy, až jste se stal v roce 2013 marketingovým ředitelem. Jakým způsobem tento proces probíhal?
Ze začátku jsem se věnoval jen programování a pro Maternii pracoval pár dní v týdnu. Hodně času jsem trávil programováním různých marketingových nástrojů. Když Vlasta viděl, že přicházím i s různými vylepšeními, tak mi na zkoušku předal některé marketingové kanály. Nejprve šlo o zbožové vyhledávače a pak PPC reklamu.

Výkon zbožových vyhledávačů se mi podařilo zlepšit o desítky procent. U PPC jsme přenastavili spolupráci s agenturou a došlo k výraznému zlepšení počtu konverzí a cen za konverze. Na základě těch úspěchů ze mne Vlasta udělal marketingového ředitele.

Jak se Vám to tehdy povedlo?
Vytvořili jsme vlastní nástroj na sledování pozic a biding na jednotlivé produkty pro všechny důležité zbožové vyhledávače přímo v naší administraci. Dokázali jsme si spočítat, kolik musíme bidovat, abychom se dostali na zajímavé pozice, a jak moc ovlivňuje pozici cena prodávaného produktu oproti ceně, kterou má konkurence.

Co vše dnes máte v Maternii na starosti?
V tuhle chvíli mám zodpovědnost za stabilizaci firmy a její růst. Hodně času věnuji nastavení procesních věcí. Děláme teď systémovou reformu účetnictví a skladu a to mi zabere většinu času.

Co si máme pod pojmem „stabilizace firmy“ představit?
Naprostou prioritou byla zastupitelnost. Na každé pozici chci mít člověka, který bude nejvhodnější a přinese firmě co největší užitek, ale zároveň bude v případě potřeby téměř zcela zastupitelný, aby jeho odchod nemohl provoz firmy ohrozit.

Další částí byla prevence právních rizik. Byli jsme jako skokan ze skály, který se vrhá po hlavě do vody a předtím se nepodíval, co je pod hladinou. Občas jsme si namlátili. Úplně se toho nevyvarujeme, ale chceme být výrazně obezřetnější.

V Maternii také v podstatě neexistovaly finanční reporty. Věděli jsme přesně, jak moc roste náš obrat a marže, ale skoro vůbec jsme nesledovali náklady.

Zní mi to tak, že Vlasta tyto věci podceňoval…
Ono to tehdy nebylo zas tak důležité. Největší nákladové položky jsou u nás nákupy zboží a ty byly pod kontrolou vždy. Další velká položka je marketing a ten se hlídal taky. To ostatní se ještě dva roky zpátky nevyplatilo sledovat a bylo lepší síly napnout jinam. Teď už je možné ušetřit i jednotky miliónů ročně i mimo tyhle dvě oblasti, a tak dává smysl se tomu věnovat.

Na jakékoliv podobné tragické události je těžké se předem připravit a snad na to ani nechceme myslet. Myslíte si, že i nové společnosti by měly věnovat čas tomu, aby jednotlivé pozice byly navzájem zastupitelné?
Rozhodně. My jsme tohle hodně podcenili. Nikdy nás nenapadlo, že by se něco podobného mohlo stát, a nebyli jsme na to připraveni. Druhou polovinu roku 2014 jsme věnovali z velké části tomu, abychom vyřešili zastupitelnost všech lidí. Ještě to nemáme úplně dotažené, ale je to na dobré cestě.

Lze toho ale vůbec vždy dosáhnout? Jak?
Věřím, že lze a že je to naprostá nutnost. Někdy stačí jen proškolit někoho dalšího z firmy, jindy je potřeba na důležité pozice najmout nového člověka. Hodně se snažíme vyřešit detailním popsáním procesů do firemní wiki. Ta pak navíc slouží i k zaškolení nového zaměstnance.

Jsou pro Vás zkušenosti s marketingem a programováním výhodou při řízení firmy?
Neocenitelnou. Vidím do věcí, které jsou pro řadu CEO těžko uchopitelné. Mám představu, co je jak náročné, jak se bude postupovat při realizaci, jaké můžeme očekávat překážky a výsledky. Maternii by nemohl úspěšně řídit člověk, který by s obojím neměl zkušenosti. Tohle byla jedna z největších výhod, kterou Maternia měla, když ji vedl Vlasta, a tuhle výhodu má dál.

Byl pro Vás vůbec přechod na tuto funkci těžkým rozhodováním, nebo jediná možnost, jak udržet společnost v chodu?
Krátkodobě to byla jediná možnost. Z dlouhodobého hlediska by se určitě dal najít člověk, který by Maternii vedl místo mě.

A budete ho hledat?
Nebudeme. Nemáme důvod. Já jsem v Maternii spokojený a majitelé se mnou také.

Napadlo Vás někdy z „toho vycouvat“, nebál jste se, že je to příliš těžká výzva?
Samozřejmě jsem zvažoval, jestli jsem ten pravý člověk na řízení jednoho z nejlepších e-shopů v Evropě. Na začátku nebylo co řešit. Nikdo jiný nebyl. Pak jsem si uvědomil, že neznám nikoho, pod kým bych chtěl pracovat.

Na svém blogu se Vlasta zmínil, že delegoval práci v Maternii do té míry, že si mohl dovolit dva měsíce v ní nepracovat a firma přesto rostla. Byli jste tedy zvyklí fungovat v Maternii dočasně i bez něj?
Ono to bylo spíš tak, že Vlasta nic aktivně nerozvíjel, ale dál na provoz dohlížel. Nebyl jmenován žádný jeho zástupce. Když se pak „vrátil“, tak pracoval několik týdnů od rána do večera a úplně překopal systém pro velké nákupy zboží a vytvořil zcela nový nástroj na jejich forecasting.

Dokážete popsat, jak se svou práci snažil delegovat? Jaký byl jeho recept?
Vlasta zavedl některá KPI, ze kterých bylo zřetelně vidět, jak dobře někdo plní svoji práci. Přesně tohle udělal na začátku roku s nákupy. Když ten proces přenastavoval a vytvářel nový nástroj, denně si přes hodinu volal s nákupčí a položku po položce s ní procházel, co nakoupila nebo nenakoupila a proč. Pak už mu stačilo jen sledovat její dashboard, jestli tam nevisí nějaký problém. Podobně teď chceme nastavit veškeré klíčové činnosti.

Takže úspěšná delegace tkví v maximální kontrole zaměstnanců?
Naopak, v obrovské důvěře a maximální podpoře. Vlasta se snažil pochopit, s jakými problémy se nákupčí potýká a jak by jí náš systém mohl pomoci. Ten nástroj pak vytvořil a byl primárně určen pro ni. Že i sám pak viděl, jak firma šlape, je vlastně taková třešnička na dortu.

Čemu by se podle Vás měl ředitel společnosti věnovat? Kontrole zaměstnanců, jejímu růstu, vývoji nebo něčemu jinému? Co by pro něj mělo být prioritní?
Ředitel byl měl především růst umožnit – vytvořit takové prostředí, aby firma mohla zdravě růst. S tím souvisí obrovské množství věcí: najít vhodné lidi, udělat vše proto, aby byli ve firmě spokojeni a mohli se věnovat své práci, mít vizi, za kterou budou ostatní ochotni jít a dokáží se s ní ztotožnit, vědět, co se ve firmě děje, jak si stojí, odhalovat příležitosti, navazovat důležitá partnerství…

Tohle by mohl být hodně dlouhý výčet. To neznamená, že by všechny tyhle věci měl sám dělat, ale měl by se postarat, aby se vykonávaly co nejlépe.

Maternia má kolem 40 zaměstnanců na full time. Byli všichni od začátku motivováni dělat vše proto, aby firma běžela co nejlépe dál i po ztrátě tak významné osoby, jako byl Vlasta?
Tohle je něco, co mne moc potěšilo. Jednak všichni zaměstnanci, a dokonce i někteří externisté, nabídli okamžitě pomoc. Viděl jsem, jak všichni chtějí udělat vše pro to, aby firma pokračovala dál.

Pak mne moc potěšilo i to, že většina zaměstnanců a našich partnerů automaticky předpokládala, že firmu povedu já. Byla to pro mne obrovská motivace.

Změnilo se nějak vnímání celé firmy zaměstnanci?
Nemyslím si. Snažíme se věci dál dělat naplno, být maximálně flexibilní a přicházet s novými a netradičními řešeními. Chceme nabízet našim zákazníkům nejlepší služby. Časem se mění to, co to konkrétně znamená, ale cíl je stejný.

Změnil se nějak styl vedení společnosti?
Pro Maternii je teď nové to, jak moc se soustředíme na posílení stávajících procesů a předcházení problémů, a to i za cenu toho, že se růst dočasně zpomalí nebo zastaví. Dřív jsme problémy řešili, až když vznikly, a veškeré naše úsilí soustředili na růst. Události posledního roku nás ale naučily, že je potřeba budovat firmu, která může růst dlouhodobě a rizikům předcházet.

Je to možná otázka příliš na tělo, ale myslíte si, že Vlastu dokážete zastoupit Vy sám?
Ne, to si nemyslím. Vlasta byl mimořádný člověk a neznám nikoho, kdo by ho mohl zastoupit. Ani nemám ambici ho nahradit. Budujeme silný tým lidí, kteří Maternii posunou od československé jedničky na jedničku evropskou.

Jaké projekty jste museli dořešit sami ze všeho nejdříve?
To období bylo pro Maternii dost náročné. Čelili jsme velké žalobě v Německu. Také jsme neodhadli, jak rychle porosteme, a přestal nám stačit sklad, který jsme rok předtím postavili. To se muselo okamžitě řešit.

Hodně věcí jsme ale museli pozastavit. Hned následující den po té tragické události jsem musel vysvětlit situaci novému zaměstnanci, který přišel ve svůj první den do práce, a rozloučit se s ním. Přijali jsme ho jako country managera pro novou zemi, do které jsme chtěli expandovat. Vůbec se mi to nelíbilo, ale v tu dobu bychom rozjezd nové země nezvládli.

Budete nakonec do té země expandovat?
Šlo u Ukrajinu. Web máme připravený. Teď vyčkáváme, jak se tam vyvine politická situace.

Jaký jste si tedy v loňském červenci stanovili plán?
Stabilizovat firmu, vyřešit zastupitelnost všech lidí a najmout nové lidi. Také zefektivnit nejdůležitější procesy, kompletně předělat skladový systém, modernizovat účetnictví, nastavit finanční reporty. Zároveň jsme chtěli minimálně udržet stejný měsíční obrat a připravit se na velký růst v roce 2015.

Povedlo se?
Povedlo. Přijali jsme finančního ředitele, marketingového ředitele, vedoucí expedice, programátora, nové lidi na zákaznický servis a účetní. Stále ještě hledáme další programátory. Věci, které se týkají finančních reportů a účetnictví, už máme z velké části hotové. Úprava skladového systému bude takový dlouhodobější projekt.

Podařilo se Vám i přes tragickou ztrátu udržet dobré tržby společnosti za rok 2014?
Podařilo. Oproti roku 2013 jsme znovu vyrostli o 100 %. Náš obrat za rok 2014 byl přes 400 miliónů korun. Kdybych k sobě měl už od června finančního ředitele a marketingového ředitele, bylo by to ještě víc.

Pokud vás rozhovor zaujal, sledujte Jiřího Urbana na Twitteru: @urbanjiri