Inspirujte se u Kiwi.com: Aby vás prudký růst firmy nepotopil

Byť se to leckomu bude zdát absurdní, do problémů může začínající společnost stáhnout i živelný a obtížně kontrolovatelný růst o stovky procent ročně. Zkušenosti, jak se vypořádat s touto nesmírně složitou situací, navíc prakticky nikdo nemá. Jak jsem postupovala já, v době, kdy jsem několik let řídila fungování startupu Kiwi.com, před časem vyhlášeného nejrychleji rostoucí firmou střední Evropy?

Inzerce

V období, kdy počet zaměstnanců Kiwi.com prudce rostl a roční přírůstek dosáhl přibližně pět set lidí, jsem silně postrádala někoho, kdo by pro nás byl cosi jako průvodce. Byla bych totiž mimořádně vděčná, kdyby mi někdo poradil, jaké procesy je v takové chvíli nezbytné interně nastavit. Nebo mi řekl, že od určitého momentu je mimořádně důležité mít silné personální oddělení, aby se takhle zběsilý růst, který „postihl“ nás, dal vůbec utáhnout. Atd. atd. Byla jsem v té době nucena řešit řadu věcí a nebyla si jistá, které jsou ty nejdůležitější. Pouze metodou pokus-omyl jsem si stanovovala priority a jen odhadovala, odkud nám nejvíc hrozí problémy.

Naše oddělení lidských zdrojů, čítající tehdy asi deset lidí, absolutně nestíhalo. Při takhle masivním náboru je problém zvládat už jen obyčejné vydávání pracovních smluv. Anebo zajistit fungování základních procesů, tak aby všichni nováčci měli kam se jít podívat nebo koho se zeptat, když potřebují vstupní kartičku či žádají o dovolenou. Aby věděli, s kým a taky na čem se mají domlouvat atd.

Když se staví pobočka velké nadnárodní firmy, která má zaměstnávat stovky lidí, dostane obvykle k dispozici přesný, tisícistránkový manuál. Ten obsahuje pokyny typu „zajistěte si to, to a to, připravte se na tohle a tohle“. Jenomže já žádnou takovou příručku, která by byla vhodná pro nás, neobjevila. Snažila jsem se hledat rady, oslovovala různé poradce. Bez úspěchu.

Zkušenosti firem, které rostly relativně pomalu, byly pro nás bohužel neaplikovatelné. Takové společnosti se totiž můžou relativně dobře připravit na to, co přijde. V případě rychlého růstu to ale nejde. Nebyl nikdo, kdo by nám dokázal říct, na co máme být lépe nachystaní. Podobnou zkušenost nikdo neměl. Jak jsme tedy situaci řešili?

Neustálý tok informací

Možná to bude znít jako klišé, ale je to prostě fakt: naprosto zásadní a nezastupitelnou roli má správná a efektivní komunikace. Především musí každý člen týmu vědět, proč vůbec firma existuje a kam a k čemu směřuje. Vždy je důležitější cíl než konkrétní instrukce. Mnohdy se stává, že ve velké firmě lidé nemají ani ponětí, proč dělají to, co dělají. Chybí pochopení, z jakého důvodu se firma zabývá právě tímhle, a ne něčím jiným. Což je samozřejmě velký problém.

Nejenom že se zaměstnanci, kteří tohle nevědí, těžko obejdou bez konkrétních pokynů a instrukcí téměř ke každé banalitě, kterou mají udělat. Co je ale zásadnější — těžko lze od nich očekávat samostatnou iniciativu a snahu o nekonvenční myšlení a řešení stanovených úkolů.

V Kiwi.com jsme na tohle šli pomocí dvouosého systému interní komunikace. První osou byl režim nastavování cílů a výsledků. Aplikovali jsme rozšířený nástroj, který vytvořil Google, nazvaný Objectives nad Key Results (OKR). Slouží právě k nastavení, komunikaci a sledování priorit, cílů i výsledků v organizaci na kvartální bázi. Jeho hlavním úkolem je propojení společnosti, týmu a osobních cílů na hierarchickém základě.

Do první osy patří i pravidelně strategické porady, které jsme organizovali každý čtvrtrok. Tam jsme se zabývali nastavováním a vyhodnocováním všech výše uvedených parametrů. Součástí setkání obvykle bývala i vzdělávací pasáž.

Osou číslo dvě bylo vybudování týmu interní komunikace. Vytvořili jsme jakousi vnitřní wikipedii, což je znalostní databáze určená jednotlivým týmům. Obsahuje popisy pracovních postupů, také informace o tom, jakým způsobem používat různé věci atd. Zaměstnancům jsme pravidelně rozesílali zpravodaj o dění ve firmě a organizovali týmová setkání. Byly to jakési strategické hovory adresované celému týmu, které zpočátku probíhaly jednou za půl roku, později kvartálně a dnes už se konají každý měsíc.

Slouží jednak k tomu, aby vedení firmy všechny členy týmu seznamovalo s nejnovějším vývojem. S tím, co se podařilo, co se chystá atd. Část těchto rozmluv vždy byla označena jako tzv. Q&A, z anglického questions and answers, tedy otázky a odpovědi. Všichni zaměstnanci se mohli vedení firmy ptát na cokoli co je zajímalo.

Velmi se to osvědčilo, kolegové tuhle možnost rádi využívali. A dělali jsme i další věci, například natáčeli krátká videa se šéfy každé skupiny o tom, co jejich týmy v uplynulém čase realizovaly. Díky tomu všemu ve firmě probíhal prakticky neustálý informační tok. Ale pozor, zároveň je důležité, aby takových zpráv nebylo příliš, aby lidé nebyli neustále zahlceni. Je třeba hledat rovnováhu.

Lucie Brešová

Autorka je bývalá výkonná a finanční ředitelka Kiwi.com, v současnosti působí mimo jiné jako lektorka ELAI, kde vede workshopy nazvané Růst strategicky.