Inspirujte se u Kiwi.com: Aby vás prudký růst firmy nepotopil 2.

V prvním dílu tohoto miniseriálu jsem vysvětlovala, jak jsme v Kiwi.com nastavili neustálý tok informací. Tak aby každý zaměstnanec věděl, kam firma směřuje, jak se jí to daří, jaká je jeho role atd. V tomto textu se zaměříme především na to, jak dosáhnout, aby členové týmu byli pro svou práci maximálnězapálení.

Pokud se vaše firma dostane do fáze dynamického růstu, budete potřebovat ze svých lidí dostat mnohem víc, než odevzdává někdo, kdo si chodí do práce odsedět „osmičku“. To ale pochopitelně platí obecně pro jakoukoli firmu, která chce být úspěšná, a ne jenom přežívat. Také je jasné, že takové výkony budou lidé podávat jen tehdy, když budou do své práce zapálení.

V určitý moment v začátcích vývoje Kiwi.com jsme takové nadšence potřebovali rychle. Nabírali jsme proto mladé lidi, kteří nebyli zatížení hypotékami a jinými závazky. Neměli sice zkušenosti, ale zároveň byli agilní a nepoznamenaní určitými způsoby přemýšlení, což bylo v prudce růstové fázi důležité.

V pozdějších obdobích firmy to samozřejmě naopak může být brzda. Pak už je dobré, když zaměstnanci dokážou nabídnout určitou expertnost a také zkušenosti z předchozích působišť. Tedy znalost toho, jak lze nějaký problém či úkol řešit různými způsoby. Ale na začátku je důležitější, aby projekt hlavně šlapal, než aby všechno bylo perfektní.

Inzerce

Jak dosáhnout toto, aby lidi byli pro práci ve firmě zanícení? Nezastupitelnou roli by měla sehrát vedoucí osobnost. To se v Kiwi.com povedlo. Oliver Dlouhý je přesně ten typ lídra, který si pomocí příběhu firmy dokázal lidi získat a nadchnout je pro něj. Výsledkem bylo, že členové našeho týmu dřeli a dávali své práci opravdu hodně. Zároveň viděli, že firma jde rychle nahoru a že to nedělají zbytečně.

K tomu, abychom je dostali na svou stranu, jsme využívali celofiremní setkání, o kterých už jsem se zmiňovala výše. Oliver a další členové vedení mluvili o tom, co se povedlo a co ne, co je potřeba dělat dál a neustále vyjadřovali neochvějnou důvěru v budoucnost. Taky, a to je nesmírně důležité, vysvětlovali některá rozhodnutí, jejichž smysl třeba řadovým zaměstnancům zpočátku unikal. Což bylo třeba rychle napravit.

Myslím si, že v Česku tohle manažeři zatím moc neumí. Mnohdy to vnímají jako ne zrovna následováníhodný amerikanizmus. Zdá se mi, že tu lidé obecně nemají příliš rádi veřejné vystupování. Jenže osobní kontakt a k tomu odvaha stoupnout si před kolegy a členy týmů a mluvit s nimi je mocná zbraň. Všichni pak vidí, že to lídr myslí opravdu vážně.

Musí být jasné, kdo má co na starosti

Pokud jde o praktické řízení a každodenní „rutinu“, základem musí být jasné nastavování cílů. Jak pro vedení týmů, tak pro zaměstnance. Vedení musí umět cíle rozpracovat do konkrétních úkolů, aby bylo jasné, kdo má co na starosti. Když totiž členové týmů cíle znají, pak vědí, jak a čím k nim přispívají. Díky tomu je relativně snadné komunikovat směrem dolů, co přesně se po nich chce a jakou sehrají v celkovém záměru roli.

Pravidelné stanovování přesných cílů je důležité ještě z jednoho důvodu. Když se úkoly po uplynutí stanovené lhůty vyhodnocují, nebývá výjimkou zjištění, že výsledkem není to, co jsme očekávali. Šéf řekne, že chtěl něco jiného, avšak zodpovědná osoba zarputile trvá na svém přesvědčení, že danou věc měla udělat právě takto. Je jistě možné, že zadání nebylo dostatečně vysvětlené. Zaměstnanci klidně mohli být skutečně přesvědčení o tom, že dělali, co měli.

Právě tohle byla v začátcích naše častá chyba. Kvůli tomu jsme jenom ztráceli čas dohadováním, kdo měl pravdu atd. Jestli si chcete spoustu podobných, a hlavně zbytečných debat ušetřit, věnujte dostatečnou pozornost pravidelnému stanovování cílů a konkrétních úkolů.

Lucie Brešová

Autorka je bývalá výkonná a finanční ředitelka Kiwi.com, v současnosti působí mimo jiné jako lektorka ELAI, kde vede workshopy nazvané Růst strategicky a Finanční plánování.