Inspirujte se u Kiwi.com: Aby vás prudký růst firmy nepotopil 3.

V závěrečném dílu naší minisérie se zaměříme mimo jiné na to jak poznat dobrého lídra, vybrat vhodného investora a proč je důležité nechat lidem prostor pro vlastní tvořivost.

Při rychlém růstu firmy dochází k častým změnám pozic, rychle se vyvíjí produkt atd. Pokud někdo nemá v něčem jasno, je to problém. Například když zákaznické centrum nemá přesné informace o tom, co má říkat klientovi. Dokud nás ve firmě nebylo víc než sto padesát, zvládali jsme to bez větších obtíží. Jenže jak se tým dál rozrůstal, už jsem všechny kolegy ani neznala, protože jsem je nezvládala všechny najímat sama. Ve firmě se objevovali lidé, kteří přišli „do zaměstnání“, už to nebyli ti původní nadšenci. V takové situaci je pravidelná komunikace a přesné stanovování jednotlivých úkolů klíčové.

Ujistěte se, že ani vy ani vaši lidé nepodléháte předpokladům. Protože ten, kdo předpokládá, téměř stoprocentně neví. I tady platí osvědčené „důvěřuj, ale prověřuj“. Je třeba mít dobře nastavené metriky, díky nimž se dá zjistit, jestli si náhodou někdo nevymýšlí když říká, že je všechno v pohodě. Lidé totiž občas neví, jak svůj úkol řešit, a protože se bojí se selhání, radši to tutlají.

Inzerce

Ale pozor, nechci tím říct, že by pracovníci měli dostávat přesné postupy jak co dělat krok za krokem. Jsem přesvědčena, že by vždy měl existovat prostor pro jejich tvořivost a iniciativu. Jednak je díky tomu bude práce bavit a navíc tak mohou přijít se skutečnou inovací, která firmě pomůže. Pokud budou lidé ve firmě uzavření v rámci obvyklých pravidel a postupů, jen těžko můžete očekávat neotřelá a tvůrčí řešení. Takže je vždy lepší zadávat úkoly způsobem „potřebujeme opravit viklající se stůl“, než „je třeba podložit stůl několika kusy čtvrtky“.

Proto jsme každý den dělali tzv. stand-upy. Setkání, během nichž jsme domlouvali, co je potřeba řešit dnes a co později v aktuálním týdnu. Tyhle porady byly nejprve celofiremní. Později, s tím, jak počet zaměstnanců rychle narůstal, se začaly dělit po týmech.

Dá se poznat dobrý lídr?

V současnosti můžeme ve firemním sektoru zaznamenat trend tzv. ploché organizační struktury. Tedy organizace s nízkým počtem stupňů řízení. To je ale v určité chvíli potřeba změnit a nebát se dělat rozhodnutí. Známá manažerská poučka říká, že šéf by přímo neměl vést víc než patnáct podřízených. Což se ale ve firmě, která dynamicky roste, může ukázat jako obrovský problém. Jednoduše proto, že taková společnost nemá dostatek lidí, kteří by byli schopni vést. Mnohdy jsou pak povyšováni ti, kteří jsou prostě k dispozici. To samozřejmě není dobré, proto je třeba v tomto smyslu se zaměstnanci pracovat.

Dá se zjistit, jestli někdo bude dobrý lídr? Samozřejmě že při takovém rozhodování se člověk musí hodně spolehnout na své pocity. U toho by ale určitě nemělo zůstat. Je třeba dotyčného co nejlépe znát a vyhodnocovat si jeho chování. Také je důležité s ním vést diskuze o tom, jakým způsobem chce lidem zadávat práci, jak s nimi hodlá komunikovat atd. V každém případě je naprosto stěžejní, aby za výběr lidí do role lídrů bylo zodpovědné nejvyšší vedení firmy.

S investorem jako v manželství

Ve chvíli, kdy zjistíte, že někdo považuje váš projekt za smysluplný a je ochotný do něj investovat, docela určitě z toho budete nadšeni. To je pochopitelné, nicméně je zcela na místě velká opatrnost. Není dobré podlehnout prvotnímu okouzlení, ale mluvit i s dalšími lidmi či firmami, kteří s investorem spolupracují, zkrátka prověřit ho do hloubky. Vztah by totiž měl být dlouhodobý.

Proto je nutné, aby mezi představiteli investora byli lidé, s nimiž jste schopni se domluvit. Tahle spolupráce často bývá přirovnávána k manželství. Je to trefné, protože investor v rámci vzájemné spolupráce obvykle získává práva k tomu, co vy považujete za své. Proto je dobré definovat si předem, co přesně nastane ve chvíli, kdy se nebude dařit nebo se nebudete schopni domluvit.

Lucie Brešová

Autorka je bývalá výkonná a finanční ředitelka Kiwi.com, v současnosti působí mimo jiné jako lektorka ELAI, kde vede workshopy nazvané Růst strategicky a Finanční plánování.